Business Indra Nooyi, ehemalige CEO von PepsiCo, über die Förderung von Talenten in turbulenten Zeiten

Sie drängt darauf, dass Führungskräfte erkennen, wie wichtig ihre Rolle bei der Festlegung des Tons für gerechte Arbeitsplätze ist.

Bei Vielfalt geht es um Zahlen, sagt sie, während Inklusivität eine Denkweise ist – eine Denkweise, die von oben kommen muss.

Sie spricht auch über Schritte, die notwendig sind, um eine humanere Form des Kapitalismus zu verwirklichen, eine, die erkennt, dass Arbeiter die Motoren der Wirtschaft sind und dass sie alle aus Familien, Gemeinschaften und größeren Kontexten stammen, die Teil der Diskussion darüber sein müssen, was fair ist Arbeit sieht aus.

Indra Nooyi hat Ideen, wie sich die Unternehmenswelt weiterentwickeln muss.

HBR-Chefredakteur Adi Ignatius setzte sich mit dem ehemaligen CEO und Vorsitzenden von PepsiCo zusammen, um zu diskutieren, wie zielstrebig die Strategie vorangetrieben wurde, Erfolge und Rückschläge, die sie als eine der wenigen Frauen erlebte, die ein Fortune-500-Unternehmen leiteten, und wie wichtig Führung ist für die Schaffung wirklich integrativer Arbeitsplätze.

Sie fordert uns auf, darüber nachzudenken, wie wir uns um alle Arbeitnehmer in allen Phasen der Lieferkette kümmern können, mit Schwerpunkt auf bezahltem Urlaub, und erinnert uns daran, wichtige Arbeitnehmer in unseren Diskussionen über die Zukunft des Arbeitsplatzes nicht zu vergessen.

Dieses Interview ist das zweite in einer neuen Videoreihe mit dem Titel „The New World of Work“, in der es darum geht, wie hochrangige Führungskräfte die Zukunft sehen und wie ihre Unternehmen versuchen, erfolgreich zu sein.

Jede Woche wird Adi eine Führungskraft auf LinkedIn Live interviewen – und dann in einem Newsletter nur für HBR-Abonnenten einen Einblick in diese Gespräche geben und Fragen für zukünftige Diskussionen stellen.

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Transkript ADI IGNATIUS: Wir haben heute einen tollen Gast: Indra Nooyi.

Sie wurde in Indien geboren.

Sie hat ihren Abschluss in Betriebswirtschaft in den USA gemacht und hat eine erstaunliche Karriere in der Wirtschaft hinter sich, die durch ihre Rolle als CEO bei PepsiCo von 2006 bis 2018 gekrönt wurde.

Bei Pepsi war sie wahrscheinlich am besten für ihren Performance with Purpose-Ansatz bekannt, der eine Strategie war Ziel ist es, langfristiges Wachstum zu fördern und gleichzeitig einen positiven Einfluss auf Gesellschaft und Umwelt auszuüben.

Sie hat auch gerade eine Abhandlung über ihr Leben und ihre Arbeit mit dem Titel My Life in Full: Work, Family, and Our Future veröffentlicht.

Also Indra Nooyi, willkommen zur Show.

INDRA NOOYI: Danke, dass du mich hast, Adi.

So ein Privileg, mit Ihnen zu chatten.

ADI IGNATIUS: Es ist wirklich ein Privileg, dich hier zu haben.

Ich habe dein Buch gelesen und es ist großartig.

Es ist sehr inhaltlich, sehr persönlich und ich fordere unsere Zuschauer auf jeden Fall auf, es sich anzusehen.

An einer Stelle in dem Buch haben Sie gesagt, dass Führungskräfte Veränderungen in der Kultur antizipieren und darauf reagieren müssen.

Und ich würde gerne Ihre Meinung erfahren: Wo stehen wir gerade? Was sind die großen Trends, die sich abzeichnen und die Ihrer Meinung nach die Art und Weise, wie wir leben und arbeiten, verändern werden? INDRA NOOYI: Eines der großartigen Dinge beim Ausstieg als CEO ist, dass man die ganze Welt objektiv betrachten und wirklich verstehen kann, was in den nächsten Jahren damit passieren könnte.

Ich glaube, diese Pandemie war vielleicht das störendste Ereignis im Leben der meisten Unternehmen, im Leben der meisten Menschen.

Keiner von uns, der auf dem Planeten lebt, hatte die Spanische Grippe von 1918 durchgemacht.

Wir wissen also nicht, wie ein Lockdown, ein von einer Pandemie verursachter Shutdown aussieht, und wir alle haben ihn als Welt erlebt.

Dies ist das erste Mal, dass drei Viertel der Welt gleichzeitig abgeschaltet werden.

Wir kommen erst jetzt langsam raus.

Und eine unserer Herausforderungen besteht darin, dass jeder nach Antworten sucht, wie die Zukunft der Arbeit und des Arbeitsplatzes aussehen wird, als ob wir sofort eine Entscheidung treffen müssten.

Ich glaube ehrlich, Adi, dies ist eine Zeit, in der wir über Szenarien nachdenken müssen, nicht über eine Lösung, sondern über Szenarien, weil sich die Leute daran gewöhnt haben, von zu Hause aus zu arbeiten.

Die Leute hatten es satt, von zu Hause aus zu arbeiten.

Die Leute sahen Kinder zu Hause, die nicht zur Schule gingen.

Die Leute sahen, wie die Kinderbetreuung geschlossen wurde.

Wir hatten also viele externe Faktoren, die sich darauf auswirkten, wie die Leute von zu Hause aus arbeiten wollten oder nicht.

Ich würde also ehrlich vorschlagen, dass wir im nächsten Jahr eine ganze Reihe von Experimenten zur Zukunft der Arbeit, der Zukunft der Belegschaft und des Arbeitsplatzes machen und dann das richtige Modell für die richtigen Jobs entwickeln.

Und dabei gibt es nur eine Vorsichtsmaßnahme.

Was wir nicht am Ende haben sollten, ist, dass all die Büroangestellten sich für Flexibilität, Heimarbeit, Hybridarbeit oder was auch immer entscheiden können, während alle Mitarbeiter an vorderster Front und wichtige Mitarbeiter zur Arbeit gehen müssen und keine Unterstützungssysteme haben.

Wir sollten also nicht zwei Klassen von Arbeitern schaffen, eine, die als privilegierte Klasse angesehen werden könnte, und eine, die wiederum als eine vergessene Klasse angesehen wird.

Ich denke, wir befinden uns an einem interessanten Punkt in der Entwicklung der Arbeit, an dem wir tatsächlich einen neuen Arbeitsstil entwickeln könnten, bei dem die Menschheit im Mittelpunkt steht.

Gleichzeitig könnten wir auch so gesehen werden, als würden wir die Bedürfnisse und Herausforderungen der Werktätigen ignorieren, die unsere Wirtschaft am Laufen halten.

Wir befinden uns also an einer interessanten Weggabelung.

ADI IGNATIUS: Ja, ich mag deine Vorstellung, dass wir jetzt experimentieren.

Wir haben keine Antworten, aber wir werden die Daten bekommen – oder wir sammeln die Erfahrung und testen das.

Es gibt dieses Dilemma, das wir alle durcharbeiten, nämlich dass die Arbeitnehmer eindeutig eine Agentur wollen, sie haben sich daran gewöhnt, ihr Leben zu gestalten und ihre eigene Work-Life-Balance zu gestalten.

Und Unternehmen denken, ja, aber wir müssen irgendwie zusammen sein, um etwas von dieser Magie zu erleben, die passiert, wenn Menschen zusammen sind, Innovationen entwickeln und Kultur schaffen.

Was ist damit: Können Sie eine lebendige Kultur schaffen und erhalten, wenn Sie nicht physisch zusammen sind, denken Sie? INDRA NOOYI: Also sollten wir eigentlich in zwei Gruppen darüber reden.

Die Wissensunternehmen, bei denen die meisten Leute tatsächlich ins Büro kommen und die auch aus der Ferne arbeiten können, weil sie alle technologiegetrieben sind, dort werden all diese Gespräche geführt.

Wie viele von uns müssen zurückkommen? Wie viele können von zu Hause aus arbeiten? Ganz flexibel? Machen wir Hybrid? Machen wir das von einem Co-Working-Space aus? Dies ist eine Diskussion voller Optionen.

Und für diese Leute sage ich: Adi, wir sollten experimentieren.

Ich denke, Unternehmen sollten zusammenkommen und ihr Wissen bündeln, ständig Ihre Mitarbeiter befragen, drei oder vier Experimente in verschiedenen Bereichen des Unternehmens durchführen und darüber nachdenken, was Sie erreichen möchten.

Brauchen Sie Leute, die reinkommen, weil Sie eine Unternehmenskultur entwickeln müssen, die nur persönlich möglich ist? Brauchen Sie Leute, die reinkommen, weil Sie ihnen Soft Skills vermitteln möchten, was nur persönlich möglich ist? Die Ziele müssen glasklar sein.

Und legen Sie die Ziele fest, auf die die Menschen reagieren und unterschiedliche Arbeitsstile entwickeln können.

Ohne dies denke ich, dass die Leute verwirrt werden, wenn wir nur die Hälfte der Zeit vorschreiben oder nicht kommen.

Beginnen Sie mit den objektiven Kriterien.

Für mich ist die größere Frage, was wir mit unseren wichtigen Arbeitern tun werden.

Ich gebe Ihnen ein Beispiel.

Alle, die in einem Produktionswerk arbeiteten, mussten wegen der Pandemie zur Arbeit erscheinen: Produktionsleiter, Schiffsleiter, Werksleiter.

Und dann kamen jeden Tag alle Trucker, die das Produkt aus dem Werk holten, zur Arbeit.

Was passiert mit ihnen? Ich denke, wir konzentrieren uns vollständig auf den Büroangestellten, was ich verstehen kann, aber wir vergessen den wesentlichen Arbeiter.

Ich denke, es ist wichtig, dass wir über beide diskutieren, denn viele dieser wichtigen Arbeiter haben den Arbeitsmarkt verlassen, weil sie sagen: „Das geht nicht.

Niemand kümmert sich um uns und wie wir uns um unsere Familien kümmern, während wir die COVID-Pandemie durchstehen mussten.

Geben Sie uns also mehr Unterstützungsstrukturen, geben Sie uns die Mittel, um die Pflege zu bezahlen, geben Sie uns gerechte Löhne.“ Das sehe ich gerade in der Wirtschaft und das macht mir am meisten Sorgen.

Die neue Arbeitswelt Offene Gespräche über Talente, Technologie und die Zukunft der Wirtschaft.

Eine spezielle E-Mail-Serie für Abonnenten.

ADI IGNATIUS: Ja.

Ich denke, das ist wirklich interessant.

Wir alle versuchen, die richtige Work-Life-Balance zu finden.

Und ich denke, diese Betrachtung hat sich auch in den letzten anderthalb Jahren geändert.

In Ihrem Buch sprechen Sie viel über Arbeit und Leben.

Sie sprechen viel über Gender-Themen, insbesondere am Arbeitsplatz.

Ich habe bereits CEOs interviewt und ich frage nach der Work-Life-Balance und sie sagen: "Ja, ja, ja, das ist sehr wichtig." Und dann sage ich: "Was ist mit dir?" Und sie sagen: „Nun, auf mich trifft das nicht zu.

Ich arbeite einfach die ganze Zeit.“ Und das scheint ein Problem zu sein, denn Führungskräfte müssen ein Verhalten modellieren, das es den Leuten, die ihnen unterstellt sind, oder weiter unten in der Kette sagen lässt: „Okay, ich muss nicht rund um die Uhr arbeiten, um hierher zu kommen.

Sie verstehen, dass ich ein Leben habe und das ist in Ordnung.“ Sie sind eine talentierte, ehrgeizige Frau, die sich am Arbeitsplatz sehr gut gemacht hat.

Was bedeutet Work-Life-Balance für Sie? INDRA NOOYI: Das Wort Balance kam überhaupt nicht in mein Lexikon.

Ich sah es eher als Work-Life-Jonglage an.

Ich hatte immer diese vielen Bälle in der Luft zwischen meinen Kindern, meinem Mann, meiner Familie, dem Job.

Tatsächlich hatte ich drei PepsiCo-Bälle in der Luft und ich würde nur hoffen, dass ich beim Jonglieren nichts fallen ließ.

Oder wenn ich etwas fallen ließ, war es nicht das Wichtigste.

Es ist nicht leicht, Adi.

Ich meine, sieh mal, alle verlangen deine Zeit und du hast nur so viele Stunden am Tag.

Ich werde jetzt etwas sagen, von dem ich hoffe, dass die Leute es nicht falsch verstehen.

Ich denke, wenn Sie zur C-Suite kommen, sind viele Wetten falsch, weil die C-Suite, der CEO und ihre direkten Untergebenen, so große Teile des Unternehmens leiten, dass Ihre Familiensituation, wenn Sie einmal dort sind, ziemlich stabil ist.

Und was Sie nicht erwarten können, ist Balance oder Jonglieren oder was auch immer.

Sie müssen für den Job alles geben, denn Ihr gesamtes Unternehmen sucht auf Sie, um eine Richtung zu finden und das Unternehmen vor Schwierigkeiten zu bewahren.

Also, wie ich in dem Buch sage, sind alle Wetten, wie Sie sich selbst managen, wenn Sie erst einmal eine Person der C-Suite werden.

Was Sie tun, liegt bei Ihnen, aber jetzt reden wir über alle anderen.

Es ist ein Jonglieren.

Ich meine, es ist ein Jonglieren, das nicht durchgeführt werden kann, es sei denn, Sie bauen eine Stützstruktur um sich herum.

Und ja, Sie sollten das Verhalten modellieren, aber wie können Sie es modellieren, wenn Sie keine Unterstützungsstruktur haben? Sie brauchen also entweder eine Mehrgenerationen-Familienunterstützung, eine Ehegattenunterstützung oder eine Art Infrastruktur, wenn Sie eine Familie gründen möchten.

Wenn Sie keine Familie wollen, ist das ein ganz anderes Ballspiel.

ADI IGNATIUS: In dem Buch sagen Sie: „Ich wünschte, ich wäre anders verdrahtet.“ Was wolltest du damit sagen? INDRA NOOYI: Ja.

Ich weiß nicht, warum ich so bin, aber wenn es ein Problem gibt, kann ich einfach nicht schlafen, bis es gelöst ist.

Ich konzentriere mich die ganze Zeit nur darauf.

Ich meine, im Moment konzentriere ich mich auf das Thema Pflege und recherchiere alles, was ich über Pflege finden kann.

Ich bin total beschäftigt von diesem Pflegeproblem und überlege, wie wir die Pflege für die Pflegekräfte, für die wichtigsten Arbeiter, unterstützen werden.

Da ich mit der Pandemie den Vorsitz von Reopen Connecticut hatte, habe ich zu viel im Voraus gesehen und es hat mich enorm beeinflusst.

Ich bin also ein bisschen so verdrahtet, dass jedes Problem dieser Art, in das ich mich einlasse, mich so tief berührt und mich aufzehrt, um zu einer Lösungsidee zu gelangen.

Und ich weiß noch nicht, was hier die Lösung ist, aber ich bin so verdrahtet, Adi, und das kostet viel Zeit.

ADI IGNATIUS: Es gibt noch eine weitere Zeile aus dem Buch, über die ich gerne mehr sprechen würde.

Wenn Sie über die einzigartigen Herausforderungen schreiben, denen Frauen am Arbeitsplatz gegenüberstehen, schreiben Sie: „Egal, was wir tun, wir sind nie ganz genug.“ INDRA NOOYI: Ich habe gehört, dass Leute über Frauen am Arbeitsplatz sprechen.

Sie sagen normalerweise, sie sei zu leidenschaftlich oder nicht engagiert genug.

Gott, sie ist zu schrill oder sie redet wie ein Mann.

Oh Gott, sie ist zu glamourös gekleidet.

Es gibt immer ein Etikett für die Frau, das immer extrem ist.

Wenn eine Frau beurteilt wird, wird sie nach ihrer Leistung beurteilt und selbst wenn sie großartig ist, wird sie benachteiligt.

Ein Mann wird nach seinem Potenzial beurteilt.

Eine Frau, die Leistungsbeurteilung wird gehen, ihre Leistung war fantastisch, aber ich bin mir nicht sicher, ob sie großes Potenzial hat.

Der Mann wäre, seine Leistung war ziemlich gut, aber er hat großes Potenzial.

Mir gefällt nur nicht, dass bei der Frau „aber sie kann es nicht“ heißt, bei dem Typen „und er hat großes Potenzial“.

Ich denke, wir müssen diese Denkweise ändern, um zu sagen, dass wir nicht auf Frauen oder Männer schauen.

Wir suchen nach t alent.

Betrachten Sie Menschen geschlechtsblind, ethnisch blind, was auch immer-blind, und betrachten Sie sie als rohes Talent, um das Unternehmen voranzutreiben, und ich denke, Sie werden sie ganz anders einschätzen.

Wir sind jetzt nicht da.

Es wird eine Weile dauern, dorthin zu gelangen.

Hier wird der Ton an der Spitze sehr wichtig sein, um all diese schlechten Verhaltensweisen zu erkennen.

ADI IGNATIUS: Hast du im Laufe der Jahre Fortschritte gesehen, oder denkst du, dass wir immer noch so ziemlich am gleichen Punkt sind wie vor 10 Jahren, 15 Jahren? INDRA NOOYI: Es gibt Fortschritte.

Ich meine, die Tatsache, dass es mehr Frauen am Arbeitsplatz gibt, mehr Vielfalt am Arbeitsplatz.

Leute wie ich, wir sind immer die Flagge dafür, dass wir Fortschritte gemacht haben.

Aber das Problem ist, dass Sie die nächste Generation von Führungskräften brauchen, um diese Agenda weiter voranzutreiben.

Es sollte keine Agenda sein, die nur von Zahlen getrieben wird.

Ich sage immer, wenn man an Dinge wie Vielfalt und Inklusion denkt, ist Vielfalt ein Zahlenspiel, Inklusion ist eine Denkweise.

Sie können nicht mit den Zahlen umgehen, ohne die Denkweise der Menschen zu ändern, damit sich die Menschen einbezogen fühlen, verschiedene Menschen, Frauen und Farbige sich einbezogen fühlen.

Ich denke, wir müssen an einen Punkt kommen, an dem der Ton der Top-Modelle das Verhalten der Inklusivität modelliert.

Für mich ist das die nächste große Grenze.

Wie bringt man die Leute dazu zu sagen, das ist rohes Talent? Dies bedeutet nicht nur, dass eine vielfältige Person der Welt zeigt, dass ich eine vielfältige Person habe.

Dies ist eine talentierte Person.

Ich werde alles tun, um sie zu halten und sie performen zu lassen.

ADI IGNATIUS: Auf der anderen Seite schreiben Sie in dem Buch über einen Ihrer Manager relativ früh in Ihrer Karriere.

Du scheinst nicht zu sagen, dass dies ein böser Mensch ist, aber er hat dich ständig „Schatz“ genannt.

Was ist Ihr Rat? Wo es nicht pures Böses oder reine Belästigung ist, sondern nur diese Art der Behandlung.

Was ist Ihr Rat? INDRA NOOYI: Ich bin ehrlich zu dir, im Laufe der Zeit wurde ich von einigen sehr interessanten Leuten „Schatz“, „Puppe“, „Schätzchen“ genannt.

Belassen wir es dabei.

Als ich älter wurde, habe ich jedes Mal, wenn sie mich als CEO „Schatz“ oder „Schätzchen“ nannten, zurückgeschaut und sie „Schatz“ oder „Schätzchen“ genannt.

Sie würden mich überrascht ansehen, warum nennst du mich so? Ich sagte, weil du es getan hast.

Ich dachte, wir sollten dieses „Schatz, Süße“-Gespräch miteinander führen.

Als ich eher mittlere Führungskraft war, wurde ich bei meinem deutschen Chef Gerhard immer sehr professionell behandelt .

Dann kommt eine neue Person rein und nennt mich „Schatz“.

Er tat es nicht aus böser Absicht.

Er war eigentlich ein sehr guter Kerl.

Aber es war mir sehr unangenehm, denn in dieser europäischen Firma, in der die Europäer mich nicht „Schatz“ nannten, sondern ich dachte, jemand von hier nannte mich „Schatz“, wusste ich nicht, was das war.

Es war mir unangenehm.

Das Wort „Honig“ war den Frauen vorbehalten.

Für die Männer gab es keinen Kosenamen.

Ich habe versucht, mit dieser Person zu sprechen, um zu sagen, kannst du das „Schätzchen“ weglassen? Er sagte, nein, so bezeichne ich Frauen.

Was kann ich tun? Lebe einfach damit.

Ich konnte nicht.

Ich habe kein Aufhebens gemacht.

Ich saß nicht da und brüllte.

Ich sagte nur, hey, gut.

Sie sind, wer Sie sind.

Ich bin wer ich bin.

Ich denke, ich werde etwas anderes tun.

ADI IGNATIUS: Lass uns schnell vorspulen.

Ich glaube, Sie kommen 1994 zu Pepsi.

Alle anderen Leute auf Ihrer Ebene, auf der höheren Ebene, sind Männer.

Wir wissen, wie die Geschichte endet.

Aber reden Sie ein wenig über diese Situation.

Niemand nennt dich "Schatz", aber du bist in dieser sehr männlichen Welt und versuchst, du selbst zu sein und effektiv zu sein.

INDRA NOOYI: Männliche Welt, ich war eine farbige Person, ein Einwanderer aus einem Schwellenland.

Ich hatte jeden Schlag gegen mich Adi.

Dann war ich auch nicht ganz elegant gekleidet.

Ich hatte viele Streiks gegen mich.

Aber denken Sie daran, wenn Sie ein wenig zurückspulen, hat Wayne Calloway, der CEO war, einen bescheidenen Appell an mich gerichtet, zu PepsiCo zu kommen und sagte: „Wir brauchen jemanden wie Sie.

Ich werde dafür sorgen, dass Sie betreut und entwickelt werden.

Ich denke, Sie werden sehr gut abschneiden, denn die Firma braucht jemanden wie Sie.“ Glauben Sie mir, die Vorstandsetage oder das Senior Management von PepsiCo spiegelten wider, wie jedes andere Senior Management im Unternehmen aussah.

PepsiCo war nicht anders.

In jedem Unternehmen sah alles gleich aus, denn dies war die Anfangszeit, als Frauen noch nicht in leitenden Positionen tätig waren.

Der Unterschied besteht darin, dass ich mich dank des unglaublichen Tons an der Spitze von Wayne Calloway und Bob Dettmer, dem CFO, willkommen fühlte.

Ich würde sagen, zu 90 % der Führungskräfte gehörte ich.

Hat mich herumgeführt.

Stellte mich allen in der Firma vor und sie stellten sicher, dass sie der Botschaft von Wayne Calloway, den sie alle respektierten, gerecht werden.

Zu sagen: „Ich habe jemanden hierher gebracht, weil das Unternehmen jemanden mit ihren Fähigkeiten und Kenntnissen und ihrem Hintergrund braucht, um die Kultur dieses Unternehmens zu verändern.“ Ich musste mir meine Streifen verdienen.

Nur weil ich dort bin, bekomme ich keinen zukünftigen Ruhm.

Ich musste mir meine Streifen verdienen.

Aber alle haben mir geholfen, an Bord zu kommen und wirklich voranzukommen.

Niemand hat mich behandelt, als wäre sie ein geringeres Wesen, das kann nicht.

Ich bekam sehr anspruchsvolle Aufgaben und bat mich, mich zu beweisen, und das tat ich.

Ich habe mir meinen Platz verdient und ihn wegen meiner Kompetenz behalten, aber die Leute haben mich unglaublich unterstützt.

Unglaublich.

PepsiCo ist in dieser Hinsicht ein fantastisches Unternehmen.

ADI IGNATIUS: Bleiben wir beim Gender-Thema: Wir haben gerade gesehen, dass die Burnout-Rate bei Frauen weitaus höher ist als bei Männern.

Während Unternehmen versuchen, herauszufinden, was sie mit der Zukunft der Arbeit machen sollen, hybrid, all diese großen Fragen, was können und sollten Unternehmen jetzt tun, um mit diesem Trauma umzugehen, das viele Frauen in den letzten 18 Jahren fühlen und gefühlt haben Monate? INDRA NOOYI: Als erstes würde ich über Familie als Familie sprechen und nicht über Familie als Frau.

Eines der größten Probleme, die wir haben, ist, dass wir, wenn wir über Familie sprechen, sagen, es sei ein weibliches Problem.

Es ist nicht.

Es ist für uns eine Gelegenheit für die Familie, bei der Pflege von Familien zu helfen und sicherzustellen, dass wir junge Menschen haben, die in die Rentensysteme einfließen und sich um das Altern kümmern.

Wir müssen eine andere Perspektive auf Familien haben.

Zweitens, lassen Sie uns verstehen, welche Herausforderungen Familien hatten, insbesondere Frauen zu Hause.

Der Breitbandzugang war stark eingeschränkt.

Beim Breitbandzugang sind wir noch nicht auf dem neuesten Stand der Technik.

Wenn Kinder oder Ehemann Zugang zum Internet benötigten und die berufstätige Mutter ebenfalls Zugang zum Internet brauchte, verlor die berufstätige Mutter die meiste Zeit.

Das war ein Spannungspunkt.

Es gab keine Schulen, also wurde die Mutter die Betreuerin, die Schullehrerin, die Partyplanerin, alles.

Gestern habe ich mit Kyle Dropp von Morning Consult gesprochen.

Er sagte, dass Männer dachten, sie hätten so viel mehr Hausarbeit für die Pandemie gemacht.

In Wirklichkeit hatten Männer in der Pandemie nur sieben Punkte mehr Arbeit geleistet und Frauen leisteten immer noch überproportional viel Arbeit.

Frauen hatten nicht nur die traditionellen Lasten, die sie trugen, sie mussten durch die Pandemie viel mehr tun.

Sie sitzen da und sagen: „Ich bin überwältigt.

Ich bin eine Person.

Wie viel kann ich tun?" Weil alle Systeme, die sie unterstützt haben, zusammengebrochen sind.

Dann endlich Leute mit kleinen Kindern: Alle Kitas schließen.

Als sie wiedereröffnet wurden, waren die Kosten für einige von ihnen so hoch, dass die Familien es sich nicht leisten konnten.

Plötzlich sagen vor allem Frauen wieder: „Ich kann das nicht.

Ich kollabiere.

Mein Gehirn ist Toast.

Ich kann es nicht.“ Psychische Erkrankungen nahmen zu.

Die Leute hatten mehr Nervenzusammenbrüche.

Ich denke, wir sind jetzt an einem Punkt angelangt, an dem, wenn man sich wirklich die Pflegeinfrastruktur, die grundlegende Arbeiterinfrastruktur, das Pflegepersonal, die Reinigungskräfte, das Gastgewerbe ansieht, es überproportional Frauen gibt.

Farbige Frauen.

Sie sind auch Alleinerziehende.

Wenn wir nicht alle herausfinden, wie wir ihnen die Unterstützungsstrukturen bieten und für sie sorgen können, damit sie wieder arbeiten können, werden wir meiner Meinung nach eine ganz neue Belegschaft suchen, die es nicht gibt.

Das müssen wir heraufbeschwören, um unsere Räder der Wirtschaft am Laufen zu halten.

ADI IGNATIUS: Sie haben vor ein paar Minuten über die Frage des bezahlten Urlaubs gesprochen, und das wird immer noch in der US-Politik diskutiert und ob das eine Art Regierungsmandat sein wird oder nicht.

Aber was ist Ihre Ansicht? Müssen Unternehmen sich wirklich darum kümmern? Oder glauben Sie, zumindest in den USA, würde dies von der Klarheit der Regierung profitieren? INDRA NOOYI: Oberflächlich betrachtet war der bezahlte Urlaub ein Kinderspiel.

Ich bin ein Produkt des bezahlten Urlaubs.

Als ich 1980 bei BCG [Boston Consulting Group] anfing, zwei Jahre nachdem ich angefangen hatte, wurde bei meinem Vater Krebs diagnostiziert und er starb.

Mir wurde gesagt, er würde innerhalb von sechs Monaten sterben.

BCG rief aus heiterem Himmel an und gab mir sechs Monate bezahlten Urlaub.

Das war 1982, als ich vielleicht eine von einer Handvoll Frauen in BCG war.

Mein Vater starb in drei Monaten.

Drei Monate und einen Tag ging ich wieder arbeiten.

Ich habe einen bezahlten Urlaub nicht missbraucht.

Aber ohne das hätte ich keinen Job gehabt.

Wir hätten meinen Gehaltsscheck nicht gehabt, um die Familie am Laufen zu halten.

Und ich hatte keine Ahnung, was wir tun würden, aber ich wusste, dass ich auf meinen Vater aufpassen musste, weil er von mir abhängig war.

Auch als ich mein Kind hatte, war die Geburt eines Kindes eine traumatische Sache für den Körper, man brauchte einige Wochen, um sich zu erholen.

BCG hat mir Mutterschaftsurlaub gewährt, ABB [Asea Brown Boveri] hat mir Mutterschaftsurlaub gewährt, und ich bin immer früher zurückgekommen, um zu arbeiten.

Mein Punkt ist, warum ist bezahlter Urlaub ein so umstrittenes Thema? Ich verstehe nicht.

Für mich ist das ein menschliches Problem.

Es ist kein wirtschaftliches Problem, es ist ein menschliches Problem, das natürlich etwas Geld kostet.

Es können nicht nur die großen Unternehmen sein, die es tun und alle anderen sagen: "Ich werde es nicht tun." Ich denke, große Unternehmen, kleine und mittlere Unternehmen, Regierungen, NGOs sollten sich alle zusammentun und sagen: „Wie sollen wir diesen bezahlten Urlaub gestalten?“ Und ich denke, das ist wichtig, weil wir Kinder haben wollen, wir wollen, dass das Land eine höhere Geburtenrate hat.

2,1 ist die Ersatzrate, und wir sitzen bei 1,6.

Geben wir ihnen bezahlten Urlaub, geben wir ihnen Flexibilität, geben wir ihnen Pflege und vielleicht wird es ihnen anders gehen.

Jetzt möchte ich ehrlich sein, die Herausforderung besteht darin, dass kleine und mittelständische Unternehmen sich fragen: „Wie sollen wir bezahlten Urlaub bezahlen? Was machen wir, wenn Leute in unserem Unternehmen weggehen und ich nur noch fünf Mitarbeiter habe?“ Es ist also keine Selbstverständlichkeit, dieses ganze Thema, aber ich denke, wir sollten das Ganze nicht abtun, weil es schwierig ist.

Dann sollten wir alle zusammenkommen und darüber sprechen: „Was haben andere Länder mit kleinen und mittleren Unternehmen gemacht? Wie gehen wir mit Regierungsjobs um? Und wie viele Unternehmen sollten es tun, nicht weil die Regierung es vorgeschrieben hat, sondern weil es das Richtige für seine Mitarbeiter ist?“ Ich weiß, dass wir bei PepsiCo 12 Wochen bezahlten Urlaub für Mutterschafts- und Vaterschaftsbetreuung gewährten.

Und wenn Sie in der Familie krank waren, haben wir das auch als bezahlten Urlaub angesehen.

Das schafft Loyalität bei unseren Mitarbeitern.

Ich habe also keine Ahnung, warum das so emotional diskutiert wird.

Ich denke, es ist ein Thema, das logisch betrachtet werden sollte, und eine gute Antwort kam zu schnell, weil wir nur eines von zwei Ländern der Welt sind.

Ich denke, das andere ist Papua-Neuguinea, das keinen bezahlten Urlaub gewährt.

Das ist kein toller Kommentar.

ADI IGNATIUS: Wie auch immer dieses Thema ausgeht, es scheint, als ob sich die Natur des Kapitalismus ändert, sich weiterentwickelt.

Wenn die Zeit, die zu Ende geht, eine Ära der Milton-Friedman-Aktionäre ist, befinden wir uns in einer neuen Ära, und Sie haben dazu beigetragen, diese mit Ihren eigenen Ansätzen voranzutreiben und einen umfassenderen Kapitalismus für Interessengruppen zu fordern.

Wohin denkst du, dass wir uns in Bezug auf das neue kapitalistische Paradigma bewegen? INDRA NOOYI: Wenn Sie zurückgehen und Milton Friedman lesen, hat er auch über die Fürsorgepflicht gegenüber der Gesellschaft gesprochen.

Er hat nie gesagt: „Schaffen Sie Shareholder Value und zerstören Sie die Gesellschaft“.

Das hat er nie gesagt.

Er hat nie gesagt, dass die Probleme der Gesellschaft nicht deine sind.

Er sagte: "Sie haben eine Fürsorgepflicht gegenüber der Gesellschaft." Irgendwie haben wir diese Worte vergessen.

Also lass uns kommen und darüber reden, was heute passiert.

Ich denke, die Leute interpretieren ESG als: „Oh mein Gott, all diese Kennzahlen.

Es ist Zeitverschwendung, wir lenken den Fokus von Shareholder Value und Governance ab und konzentrieren uns auf Umwelt und Soziales.“ Alle werfen es als Wertvernichtung auf.

Total falsch.

Ich denke, wir müssen es nicht so sehen, wie „Oh Gott, wir müssen über 50 oder 100 Metriken berichten“, was letztendlich dazu führt, dass ein Unternehmen eine Abteilung hat, die sich nur darum kümmert Metriken.

INDRA NOOYI: Tu das nicht.

Schauen Sie sich die ESG-Kennzahlen sehr genau an und sagen Sie: „Welche Handvoll Kennzahlen wirken sich auf unser Unternehmen aus und werden unser Unternehmen in jedem Land, in dem wir tätig sind, zu einem besseren Bürger machen?“ Und wenn das für Sie als Unternehmen sinnvoll ist, um nachhaltig zu sein, Dann sollten Sie sich darauf konzentrieren.

Wenn es sich um einen zweiten oder dritten Rang handelt, parken Sie ihn vorerst beiseite.

Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Menschenrechte in der Lieferkette.

Natürlich sollten wir uns in der Lieferkette um die Menschenrechte kümmern, denn wir wollen keine Kinderarbeit in unseren Betrieben einsetzen.

Jemand gab mir ein Beispiel und sagte: „Naja, nehmen wir Bangladesch, eine Fabrik, die Kleidung herstellt, Kinder arbeiten in der Fabrik.

Menschenrechte in der Lieferkette, das ist ein Problem.“ Ich stimme zu, ich möchte nicht, dass Kinder in der Fabrik arbeiten, aber wenn die Kinder in der Fabrik nicht existieren, wenn ihre Eltern oder insbesondere Mütter in der Fabrik arbeiten, werden sie auf die Straße gehen, weil es keine Schule für sie.

Können wir also eine Schule bauen? Werden uns die Regierungen erlauben, eine Schule zu bauen? Ich denke, wir müssen die Gespräche der zweiten und dritten Ebene führen über die Frage „Welche Auswirkungen hat unser Geschäft in den Ländern, in denen wir tätig sind?“ Wir können kein Geld auf Kosten anderer Menschen verdienen, die ausgebeutet werden.

ESG muss also persönlich genommen werden, nicht als „Oh Gott, kein weiteres Programm, keine weitere Reihe von Metriken, über die wir berichten müssen.

Diese Stakeholder-Polizisten werden verrückt und außer Kontrolle.“ Sieh es nicht so.

Schauen Sie, versetzen Sie sich in die Lage dieser Menschen im Land und gehen Sie eine Meile in die Lage aller, der NGOs, die für all diese Aktionen drängen.

ADI IGNATIUS: Lassen Sie mich also zu einer Frage kommen, die von einem Zuschauer eingegangen ist.

Sie haben erwähnt, dass man bei der Definition von Strategien die Menschlichkeit betonen muss.

Die Frage lautet also: „Welche Rolle spielt Empathie für erfolgreiche Führung?“ INDRA NOOYI: Ich meine, heute ist das Talent das Größte.

Wenn ich über Unternehmen und Branchen hinweg schaue, suchen alle nach der nächsten Generation von Talenten, Menschen mit den Fähigkeiten der Zukunft.

Ich glaube nicht, dass wir Roboter einstellen, sondern Leute, und wir wollen, dass ihr Kopf, ihr Herz und ihre Hände in das Geschäft des Unternehmens eingebunden sind.

Wir sagen: „Du bist ein Handwerkszeug.“ "Nein, das sind wir nicht, wir sind eine Bereicherung." Und dieses Kapital kommt mit dem Herzen, kommt vielleicht mit einer Familie, kommt mit einer Gemeinschaft und den damit verbundenen Verantwortungen.

Ich weiß nicht, warum wir uns diesen Mitarbeiter nicht als Summe des Ganzen vorstellen können.

Wenn wir also über die Zukunft der Arbeit nachdenken, zurück zu dieser ersten Frage, Adi, wie wäre es, wenn wir die Arbeit und die Arbeitszeiten so gestalten, dass wir den Arbeitstag um drei Uhr beenden, damit Eltern ihre Kinder von der Bus? Es macht einen großen Unterschied.

(Ich konnte es als Führungskraft nicht tun, weil wir keine Technologie hatten.) Und um sechs Uhr können Sie dann alles erledigen, was Sie aus der Ferne tun könnten.

Aber von 3:00 bis 6:00 Uhr verbringst du Zeit mit deinen Kindern, checkst ihre Hausaufgaben, stellst sie auf, dann kannst du wieder arbeiten, wenn du willst.

Und einen Tag in der Woche, wenn Sie flexibel arbeiten möchten, weil Sie die Kinder mitnehmen oder zum Kinderarzt möchten, ist das in Ordnung.

Aber wir müssen mit der Familienstruktur beginnen und sagen: „Wie können wir Familien gedeihen lassen? Wie ermöglichen wir beiden Familienmitgliedern, der Mutter und dem Vater, wenn es zwei gibt, oder nur eine Mutter oder was auch immer, wie können wir ihnen ermöglichen, zur Wirtschaft beizutragen und eine Familie zu gründen?“ Denken wir also wie Ökonomen, anstatt es zu einem feministischen Thema zu machen.

Und wenn Sie wie ein Ökonom denken, stellen wir diese Familieneinheit in den Mittelpunkt der Diskussionen.

Und wenn wir das getan haben, nennt man das vielleicht Empathie, aber ich betrachte es als Hardcore-Ökonomie, was bedeuten könnte, dass ein bisschen Empathie hineingeworfen wird, weil wir vom Wort Familie sprechen.

ADI IGNATIUS: Viele der Kommentare, die kommen, es gibt viele Leute, die einfach sagen, dass sie dich bewundern, und sie bewundern dich als Frau, als Führungskraft, als erfolgreiche Geschäftsperson.

Ich werde Sie auf den Punkt bringen, aber wenn Sie bereit wären, einen entscheidenden Moment in Ihrer Karriere zu teilen, der Sie zu dem gemacht hat, der Sie sind, der Sie dahin gebracht hat, wo Sie hingegangen sind? INDRA NOOYI: Schon meine Ernennung zum CEO war ein entscheidender Moment, Adi, denn ich hatte nie vor, CEO zu werden, ich hätte nie gedacht, dass ich CEO werden würde.

Ich habe jeden Job nach bestem Wissen und Gewissen gemacht.

Und wie ich immer sage und in dem Buch oft sage, wird nur in Amerika eine Immigrantin aus einem aufstrebenden Markt, eine farbige Frau, die CEO-Position eines ikonischen amerikanischen Unternehmens aufsteigen.

Und so sind die großen Schmelztiegel-Momente: Jeder Mentor, der einsprang, um mich zu pushen, zu fördern, mich weiterzuentwickeln, zu kritisieren und mich zu stützen, führte zu diesem großen entscheidenden Moment, als ich als CEO angekündigt wurde, den ich im Rückblick auch heute noch think ist der unglaublichste und ungläubigste Moment in meinem Leben, denn ich hätte nie gedacht, dass ich CEO werden würde, ich hätte nie gedacht, dass ich ein Kandidat für den CEO sein würde.

Und die Tatsache, dass das Board mich ausgewählt hat, hat mich einfach umgehauen.

ADI IGNATIUS: Hier ist eine weitere Zuschauerfrage.

„Was ist Ihre Meinung zur Großen Resignation?“ Und wir haben nicht wirklich viel über Talente gesprochen, wie sich die Macht vielleicht vom Arbeitgeber auf den Arbeitnehmer verlagert hat, der sich ermächtigt fühlt, Entscheidungen zu treffen, mit seinen Füßen abzustimmen.

Was halten Sie von dem, was wir die Große Resignation nennen? INDRA NOOYI: An dieser Stelle würde ich dringend vorschlagen, nicht nur groß zu reden und zu sagen: „2,8 Millionen Menschen haben die Belegschaft verlassen.

2 Millionen davon sind Frauen.“ Anstatt in großen Zahlen zu reden, gibt es eine Menge Forschung zu bestimmten Gründen, warum Menschen das Arbeitsleben verlassen.

Und ich denke, wir sollten jeden dieser Gründe angehen und herausfinden, was durch Politik getan werden kann, was durch Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, NGOs, Regierungen usw.

erreicht werden kann.

Aber es ist an der Zeit, nicht über 2,8 Millionen fehlende Arbeitskräfte zu sprechen, sondern über einzelne Kohortengruppen zu sprechen und was wir tun müssen, um ihnen zu helfen, was stört sie? Sie glauben, dass die Jobs, die sie hatten, so wenig bezahlt wurden, dass es den Stress, den sie mit der Pandemie hatten, nicht wert ist, zu diesen Jobs zurückzukehren.

Außerdem waren bei vielen dieser Jobs die Arbeitsbedingungen nicht so toll, das zeigen zumindest die Untersuchungen.

Zweitens haben sie keine Kinderbetreuung, weil die Kinderbetreuungskosten gestiegen sind.

Und sie haben keine gute Pflege, und sie können es sich nicht leisten, dafür zu bezahlen.

Sie sagen also: "Wo soll ich meine Kinder lassen?" Der wesentliche Arbeiter hat keine vorhersehbaren Stunden.

Die meisten wichtigen Arbeitnehmer haben keine vorhersehbaren Arbeitszeiten.

Definitiv keine Flexibilität, aber sie haben keine vorhersehbaren Schichtpläne.

Vielleicht möchten wir darüber nachdenken, wie wir ihnen mehr Vorhersehbarkeit geben können.

Ich denke, es ist an der Zeit, eine detaillierte Analyse der Gründe für ihren Weggang durchzuführen und sie nach und nach anzugehen, einschließlich der Lohnsätze, die erforderlich sind, um sie in den Jobs zu halten.

Und Sie führen die Mathematik durch und eine Kinderbetreuerin verdient 10 bis 12 Dollar pro Stunde.

Wie kann man von 10 bis 12 Dollar pro Stunde leben? Wie können Sie sich für 10 bis 12 Dollar pro Stunde um Babys oder Senioren kümmern? Vor allem, wenn Sie einen anderen Job in einem Starbucks oder einem Fast-Food-Restaurant haben müssen, um über die Runden zu kommen.

Wie sollen Sie dann nach Hause gehen und sich um Ihre eigenen Kinder und die älteren Menschen in Ihrem Haus kümmern? Ich denke, dies ist ein Moment nach COVID, in dem wir diese Gespräche auf eine viel detailliertere, bewusstere Weise mit Blick auf Lösungen führen müssen, nicht darauf, diese Menschen zu verunglimpfen und zu sagen: „Oh, sie“ bin faul.

Sie wollen einfach nicht arbeiten.

Sie haben einfach die Belegschaft gekündigt, weil die Leistungen ausgegangen sind.“ Bringen Sie diese Etiketten nicht an.

Lassen Sie uns reden, denn letztendlich ist es unsere Lebensweise, die von all diesen Menschen ermöglicht wurde.

Die Große Resignation hat unsere Lebensweise oder die „Großen Resignatoren“ ermöglicht, wenn es so einen Namen gibt.

ADI IGNATIUS: Das gibt es jetzt.

Wenn Sie auf Ihre Karriere bei Pepsi zurückblicken, und das ist noch nicht lange her, worauf sind Sie am meisten stolz? Und gibt es etwas, das Ihnen nichts ausmachen würde, wenn Sie die Chance dazu hätten? INDRA NOOYI: Ich bin sehr stolz auf Performance with Purpose.

Damals wurde überlegt: „Was zum Teufel macht sie da? Sie sollte sich einfach auf den brutalen Shareholder Value konzentrieren“, obwohl PWP die Leistung an erster Stelle stand.

Heute könnten sie sagen: „Sie war vorausschauend.“ Aber damals fühlte es sich angesichts all der Angriffe nicht ganz vorausschauend an, aber das ist in Ordnung.

Ich denke, wenn Sie versuchen, den Rahmen eines Unternehmens zu ändern, sollten Sie bereit sein, sich dieser Art von Kritik und Angriffen anzunehmen.

Ich bin damit einverstanden, weil mein Board hinter mir war und es mir gut ging.

Ich bin stolz auf Leistung und Zweck.

Die andere Sache, mit der ich sehr, sehr zufrieden bin, ist die Menge an Talenten, die wir bei PepsiCo entwickelt haben.

Ich glaube, in den letzten sechs Jahren meiner CEO-Zeit habe ich neun CEOs hervorgebracht, die später große Aktiengesellschaften oder große Teile anderer Unternehmen in der Unternehmenswelt geleitet haben.

Ich fühle mich also sehr, sehr gut mit dem entwickelten Talentpool und der Tatsache, dass der Vorstand eine so robuste Nachfolge-Pipeline zur Auswahl für meinen Nachfolger hatte, hat mir auch sehr, sehr gut getan, was den Prozess angeht, den Talentpool, den wir haben hatte und die Tatsache, dass der Vorstand die richtigen Leute ausgewählt hatte.

Also ich fühle mich sehr gut mit diesen Dingen.

Die Überarbeitung: Obwohl ich 12 Jahre CEO war, gab es eigentlich zwei Epochen.

Ära eins waren die ersten sechs Jahre.

Die Finanzkrise zu bewältigen, das Unternehmen zu globalisieren, die Probleme mit den nordamerikanischen Abfüllern zu lösen, das war ein ziemlich heikles Thema für uns.

Das waren die ersten sechs Jahre.

Es war harte Arbeit, die aber erledigt werden musste und auch die neuen Fähigkeiten aufbauen mussten, um Leistung und Zweck zu implementieren, die sich artikuliert hatten.

In den zweiten sechs Jahren wurden die Ergebnisse daraus realisiert.

Was hätte ich gerne noch einmal gemacht? Ich hätte gerne mit dem Zauberstab geschwenkt und die Finanzkrise hätte verschwinden lassen, denn dies waren ein paar Jahre im Leben eines jeden Unternehmens sehr störend.

Und ich hätte es geliebt, wenn unsere Probleme mit den Abfüllern mit Gesprächen oder Dialogen oder etwas Einfachem angegangen würden, anstatt sie zurückzukaufen und zu integrieren und wirklich ein neues Unternehmen zu gründen.

Und so waren meine beiden sechsjährigen Amtszeiten durch verschiedene Erschütterungen des Systems gekennzeichnet, aber ich kann es nicht wiederholen, aber ich wünschte, es wäre anders.

ADI IGNATIUS: Ja, nein, das ist eine gute Antwort.

Letzte Frage.

Und das versuche ich jede Woche unseren Gast zu fragen.

Was ist der Schlüssel zu erfolgreicher Innovation? INDRA NOOYI: Erfolgreiche Innovation sollte einiges bewirken.

Erstens sollte es die oberste Linie fahren.

Wenn nicht sofort, sollte es in den nächsten zwei oder drei Jahren die Top-Line antreiben.

Umsatzobergrenze.

Vorzugsweise gibt es Ihnen eine gewisse Preisrealisierung.

Gute Innovation sollte zur Preisrealisierung führen.

Aber das Wichtigste ist, wenn es wirklich innovativ ist, führt es zu vielen weiteren Linienerweiterungen und Ablegern nachgelagert.

Das ist für mich eine große Innovation.

Ich sage immer, dass Sie für die Plattform innovativ sind, was Ihnen jahrelange Innovationsausgründungen von dieser Plattform ermöglicht, die Ihnen eine Preisrealisierung ermöglicht, weil die Produkte Differenzierung aufweisen und im Unternehmen wirklich nachhaltig sind.

Das beste Beispiel ist also Tostitos Scoops.

Es war eine brandneue Plattform, auf der Sie die Tostitos formen, um Salsas zu schöpfen.

Aber diese Schaufeltechnologie sagte jetzt, dass man damit eine ganze Reihe von Dips starten kann und es keine Maisschaufel sein muss.

Es kann in jedem Substrat hergestellt werden.

Es gibt uns also jahrelange Innovation und Laufbahn.

Und so denkt es über Plattformen, Spin-offs und Preisrealisierung nach.

Klebrigkeit.

ADI IGNATIUS: Also, Indra, ich möchte dir danken.

Es war ein fantastisches Gespräch.

Es ist immer schön, von Ihnen zu hören.

Wieder Indra Nooyi, die ehemalige CEO und Vorsitzende von Pepsi und Autorin einer brandneuen Memoiren namens My Life in Full: Work, Family, and Our Future.

Es ist eine großartige Lektüre.

Deshalb fordere ich die Leute auf, das aufzugreifen.